 |
|
|
 |
| |
Управленски проблеми и решения
Появата на ВБД тук и сега не е случайно. Продуктът е резултат от осъзнаване и анализ на съществени управленски проблеми в прехода към модерни форми на водене на бизнеса. |
|
|
| |
Формулирането и решаването на тези проблеми са основни характеристики на ВБД: |
|
|
 |
Системност
Няма изолирани управленски решения. Всяко решение, независимо от предмета му, оказва по-голямо или по-малко влияние върху различните аспекти от развитието на фирмата. Комплексността и последействието на управленските решения са поставени в центъра на вниманието на ВБД. Всъщност, на етапа на вземане на решение се залагат най-сериозните фактори за ефективност (или неефективност!) на функциониране на фирмата. |
|
|
| |
Преди да управлява фирмата, един мениджър трябва да управлява процеса на изработване на собствените си решения. Това включва пълна оценка на техните последствия върху останалите елементи на бизнеса в текущия и в следващите периоди. В контекста на ВБД това означава поддържане на съгласуваност в три аспекта: |
| |
 |
Балансов аспект – включва връзките в рамките на текущия период, които поддържат баланса на всяка ВБД Сметка, както и баланса на активите и пасивите като цяло. |
|
Времеви аспект – включва връзките между различни периоди (месеци), които поддържат балансираността на системата във времето.
|
|
Вертикален аспект – включва връзките, описващи йерархичното разпадане на показателите по стокови групи, контрагенти, организационни единици, икономически елементи и т.н. (този аспект ще бъде реализиран във втора версия на ВБД). |
|
| |
Всяко управленско въздействие (ВБД Транзакция) предизвиква адаптивна реакция на обекта на управление (фирмата), която се стреми да възстанови балансираността в горните три аспекта. При невъзможност за възстановяване на равновесието, ВБД връща предишното състояние и уведомява мениджъра за конкретните ограничения. |
|
|
|
Двустранност на управленските решения
За счетоводителите двустранната (дебитно-кредитна) природа на бизнес транзакцията е нещо естествено. При вземане на решения мениджърите нерядко я пренебрегват. |
|
|
| |
Става така, че миналото на фирмата (отчетността) е балансирано по линията „ресурси – източници”, а нейното бъдеще (наборът от управленски решения) често съдържа дисбаланси. Фирмата е финансова система и когато бъдещето стане настояще, дисбалансите се превръщат в дефицити или излишъци от ресурси и водят до понижена ефективност. |
|
|
| |
Подходът на ВБД към тези проблеми е превантивен. Той не ги решава „пост фактум”, а предотвратява възникването им още на етапа на вземане на решение. На мениджъра не се налага да анализира решението от финансова-счетоводна гледна точка (изискваща специализирани знания и опит). Вместо това, ВБД му предлага няколко понятни за него управленски показатели и допълва транзакцията в зависимост от избора му. Така, чрез вграденото в системата know-how, мениджърът взема финансово обвързани (и то във времето!) решения още на етапа на планиране, без да е експерт по финансовите въпроси. |
|
|
|
Анализ на тенденции и структури
Докато финансовото счетоводство се отнася с педантизъм към всяка отделна величина, управлението (респ. управленското счетоводство) се интересува по-скоро от тенденции и структури. Структурите отразяват постоянното, консервативното в една фирма, а тенденциите описват закономерностите в нейното поведение. |
|
|
| |
Структурите са свързани с устойчивостта на системата, със запазването на нейните характеристики в обозримо бъдеще. Те информират мениджъра за ограниченията, произтичащи от инерционността на системата. |
|
|
| |
Тенденциите отразяват влиянието на дългосрочните (вътрешни и външни) фактори върху бизнеса. Те показват как би продължила да се развива фирмата, ако средата не се промени съществено и мениджърите запазят стила си на управление. Простото екстраполиране на тенденции не е надежден метод за прогнозиране и планиране, но е незаменимо като среда за експериментиране на едно или друго управленско решение и измерване на неговия ефект. |
|
|
| |
ВБД генерира трендове на показатели и изчислява структурни съотношения във всяка точка от управленския цикъл. Той позволява на мениджъра да избере подходящия тип тренд и му предлага подходящи бази за изчисляване на относителни дялове на показатели. |
|
|
| |
Динамиката на показателите и структурните съотношения се представя в табличен и графичен вид за произволно избран минал или бъдещ период от време. Различните варианти на изменение на отделни показатели или групи показатели (в зависимост от един или друг управленски сценарий) се съпоставят таблично и графично чрез поддържаната от ВБД Сравнителна динамика. |
|
|
|
Вариантност
Задачата на мениджмънта по същество е оптимизационна задача. Едни и същи цели могат да бъдат постигнати по различен начин – с различна ефективност на използване на ресурсите.
Съпоставяйки различни набори от управленски решения ( изразяващи различни цели и политика ), мениджърът съпоставя алтернативни варианти за развитие на фирмата. Проблемът е, че всеки вариант (разположен във времето!) трябва да се оценява като цяло, с целия набор от стотици взаимообвързани показатели и десетки характеристики на неговата ефективност, при това в реално време. Прекомерната сложност на тази задача, дори при малки компании обяснява защо в подобни ситуации мениджърите се обръщат към своя опит и интуиция, вместо към количествени модели.
ВБД предлага средства за бързо и лесно генериране, сравняване и оценка на варианти, без да прави методически компромиси. Чрез подходящ визуален интерфейс мениджърът въвежда в системата своите виждания, опит и интуиция, изразени в стойностите на определени показатели. ВБД интегрира тези стойности с вградената бизнес логика и връща в реално време пълна картина на резултатите от управленското решение. П отребителят може да сравнява различни варианти за развитие на фирмата, водещи до различни резултати и да избере най-добрия вариант на базата на ясни аргументи. |
|
|
|
Ефективност
Както беше отбелязано, едни и същи фирмени цели могат да бъдат постигнати по различен начин. Основният критерий за оценка на различните начини за постигане на целите ( респ. за избор на вариант за развитие на фирмата ) е ефективността на използване на ресурсите.
Ефективността има различни аспекти и различни измерители. В даден момент един аспект на ефективността може да има по-голямо значение от друг – напр. за определен период ликвидността може да има приоритет пред рентабилността. Това зависи от състоянието на фирмата, от спецификата на средата, от субективните намерения и преценки на мениджмънта. Така или иначе, съществуват обективни и проверени в практиката измерители на различните аспекти на ефективността и общоприети методи за тяхното определяне.
Доброто познаване на аналитичния инструментариум и правилното му прилагане изискват добра теоретична подготовка и сериозен практически опит. ВБД компенсира евентуалния им дефицит , като предлага вградена методология за подбор на показателите, изчисляване и представяне в подходяща форма на съответните измерители. Достатъчно е потребителят да разбира икономическия смисъл на даден коефициент или съотношение, за да го използва при оценката на един или друг вариант.
|
|
|
|
Пълзящо планиране
Хоризонтът на планиране зависи от редица фактори – размер и организационна структура на бизнеса, дългосрочност на поставените цели и т.н. Веднъж определен обаче, плановият хоризонт трябва да се поддържа постоянен. Така се реализира концепцията за пълзящо планиране :
Управлението на фирмата може да се сравни с движението на автомобил през нощта (по израза на акад. Евгени Матеев). Както фаровете осветяват пътя напред, така планирането очертава пътя за развитие на фирмата. Осветената част от пътя е плановият хоризонт. При движението напред този хоризонт остава постоянен, като винаги изпреварва автомобила с неизменна дължина. По същия начин, планът трябва да изпреварва развитието на фирмата с постоянен брой планови периоди (месеци). На практика това се постига, като след всеки изминал месец в края на плановия хоризонт, се добавя още един планов месец, чиито показатели са обвързани с тези от предишните периоди. Така фирмата разполага по всяко време с постоянен брой месечни планове напред във времето.
Пълзящото планиране осигурява на мениджмънта необходимия поглед напред – в края на плановия хоризонт се открояват само по-значимите планови факти (окрупнени показатели без детайлна разбивка). Колкото по-близо до настоящия момент се намира даден планов месец, толкова неговите показатели са балансирани на по-детайлно ниво и са адресирани към конкретни организационни звена ( детайлизацията на показателите и обвързването им с организационната структура е предвидено за втора версия на ВБД). Така мениджмънтът може да контролира непосредственото изпълнение на плана (с необходимата за анализа детайлност), без да изпуска посоката на движение към поставените цели. |
|
|
|
Перманентен контрол
Контролът на изпълнението на плана е функцията, затваряща управленския цикъл. Макар и всеобхватен и прецизно балансиран, планът не е самоцел, а ориентир за развитието на фирмата. Той се базира на определени виждания за целите, мотивации на ръководството, прогнози за екзогенните (независими от мениджмънта) фактори на средата и пр. По тази причина, планът не трябва да се фетишизира – ако са налице съществени промени на споменатите предпоставки, той също подлежи на преоценка.
Неизпълнението на плановите показатели е сигнал за проблеми, но не определя еднозначно причините. Необходим е професионален анализ до каква степен проблемите се коренят в практическото изпълнение и до каква степен са заложени в самия план. В зависимост от резултатите на анализа се актуализира планът или се правят препоръки към мениджмънта за подобряване на организацията по неговото изпълнение.
ВБД осигурява необходимите средства за съпоставяне на плановите показатели с фактическите резултати и установяване на отклоненията. С подходящи показатели и методи за изчисляване на ключови съотношения, ВБД подкрепя потребителя при анализа на отклоненията и определяне на причините.
|
| |
 |
| |
(c) Copyright 2005, Sirma Group |
|
|
 |
|
